« Ma mission est de sauver les Cycles Lapierre » : entretien exclusif avec William Perrier, directeur général

Lâché par son actionnaire néerlandais Accell, en faillite, Lapierre est dans le dur mais refuse de mettre pied à terre. En redressement judiciaire depuis cet été, le fleuron dijonnais du vélo joue une partie décisive de ses 80 ans d’histoire. Dette, rentabilité, autonomie, investisseurs, avenir collectif et personnel : dans un long entretien accordé à DBM, son directeur général William Perrier ne déraille sur aucun sujet. Avec une rare transparence et un certain punch, il détaille le plan qui doit remettre l’entreprise en selle.

Le 25 août, le tribunal de commerce de Dijon a accordé une première période d’observation de six mois aux Cycles Lapierre, désormais en redressement judiciaire. Ce terme fait peur, quand il n’est pas confondu avec une mort annoncée… Partagez-vous ce constat ?

Tout à fait. Le mot « judiciaire » inquiète et le redressement est souvent confondu avec la liquidation. Or ce sont deux situations profondément différentes. Le redressement judiciaire signifie que l’entreprise connaît une crise financière grave, mais que le Tribunal de commerce considère que son redressement est possible. Dans notre cas, il nous autorise à poursuivre l’activité pendant une première période d’observation de six mois. Cette période ne constitue ni un effacement des dettes, ni un retour à la normale. Les dettes antérieures au jugement sont déclarées, vérifiées et traitées collectivement. Parallèlement, l’entreprise doit prouver qu’elle peut financer son activité nouvelle, améliorer ses résultats et présenter une solution durable. L’administrateur judiciaire nous accompagne et sécurise les décisions importantes. Il apporte également aux salariés, aux fournisseurs, aux clients et aux investisseurs un regard indépendant sur le travail accompli. Le Tribunal ne nous a pas déclarés sauvés, mais il nous a donné la possibilité concrète de nous sauver. Ces six mois ne sont pas six mois d’attente ; ce sont six mois de travail, de démonstration et d’action.

L’après-Covid annonçait un changement de paradigme triomphant pour nos déplacements et nos pratiques à deux roues. Sans tout démêler d’une affaire complexe, comment expliquer l’impressionnante crevaison d’Accell, numéro un européen du vélo, dont Lapierre était une pépite ?

En une phrase : l’industrie du vélo a commandé et investi pour un pic de marché que beaucoup pensaient durable, mais qui ne l’a pas été. Pendant la crise sanitaire, la demande a explosé, alors que les composants et les vélos arrivaient difficilement. Les délais de production étant longs, les industriels ont considérablement augmenté leurs commandes.
Une partie importante de ces produits est arrivée lorsque la demande avait déjà commencé à ralentir, sous l’effet de l’inflation, de la baisse du pouvoir d’achat et du retour à d’autres dépenses de loisirs. Tout le secteur s’est alors retrouvé avec trop de stocks. Pour les écouler, marques et distributeurs ont multiplié les promotions. Les volumes ont diminué, les prix ont baissé, les marges se sont dégradées et énormément de trésorerie est restée immobilisée dans les entrepôts. Notre responsabilité n’est pas de refaire le match. Elle est de démontrer que les Cycles Lapierre peuvent vivre de manière autonome, avec une structure financière adaptée à leur activité réelle.

Tout en devenant un communicant de crise, vous menez plusieurs chantiers à la fois. Lesquels estimez-vous prioritaires ?

Ma mission est de sauver les Cycles Lapierre. Pour réussir, nous devons maintenir la confiance de nos parties prenantes, et donc nous devons leur parler régulièrement.
Notre première priorité est la continuité de l’exploitation : la trésorerie, les salaires, les encaissements, les commandes réellement livrables, les fournisseurs indispensables, l’assemblage et le service après-vente. La deuxième consiste à achever la construction d’un modèle économique rentable. Nous analysons beaucoup plus finement la marge par produit, par client et par canal. Le chiffre d’affaires ne peut plus être notre seule boussole : nous devons savoir ce que chaque activité apporte réellement en marge et en trésorerie. Le troisième chantier est notre autonomie. Nous sécurisons les systèmes, les contrats, les approvisionnements, la logistique, les données et les droits dont les Cycles Lapierre ont besoin pour fonctionner indépendamment. Enfin, la recherche d’un investisseur industriel ou financier de long terme est une priorité absolue. L’exploitation et la recherche d’investisseur ne sont pas deux séquences successives : elles avancent ensemble. Plus l’entreprise fonctionne correctement, plus notre dossier devient crédible auprès des investisseurs.

99 millions d’euros de chiffre d’affaires, 800 revendeurs, un savoir-faire éprouvé et une cote d’amour certaine… Quel coup de pédale peut bien donner l’entreprise pour mieux gagner sa vie ?

Le premier coup de pédale consiste peut-être à arrêter de considérer que le chiffre d’affaires est une fin en soi. Un euro de chiffre d’affaires qui détruit de la marge ou consomme trop de trésorerie n’est pas une victoire.  Nous devons passer d’une logique essentiellement fondée sur le volume à une logique fondée sur la valeur et la marge. Cela implique de resserrer les gammes et les références, de mieux maîtriser les promotions, de concentrer nos moyens sur les produits et les marchés sur lesquels Lapierre possède une vraie légitimité – notamment la route, le gravel et le haut de gamme – et d’assembler en fonction d’une demande réelle et finançable. Nous devons également accélérer la rotation de nos stocks sans dégrader l’image de la marque, développer le service après-vente, les pièces, les accessoires, la réparation et certaines activités professionnelles plus récurrentes. Enfin, il faut réduire durablement le besoin en fonds de roulement : moins de complexité, moins de stock dormant, des prévisions plus fiables et un lien beaucoup plus étroit entre commande client, approvisionnement et assemblage.

Le gel des dettes antérieures est l’un des effets de l’ouverture du redressement judiciaire. Sans entrer dans des éléments confidentiels, le passif de Lapierre est-il un col hors catégorie ? Comment se compose-t-il ?

Le montant facial du passif est important. Il serait donc irresponsable de prétendre que la montagne est plate. Mais sa composition est essentielle pour comprendre la situation. Le passif déclaré est très majoritairement constitué de positions financières et intragroupe historiques : comptes courants, mécanismes de trésorerie centralisée et financements mis en place dans l’ancien environnement du groupe. La dette envers les fournisseurs opérationnels externes représente une part beaucoup plus limitée de l’ensemble. Le terme « gel » est d’ailleurs un raccourci. Les dettes ne disparaissent pas. À compter du jugement, les créances antérieures doivent être déclarées auprès du mandataire judiciaire, puis vérifiées et traitées dans le cadre de la procédure. L’entreprise ne peut plus choisir de payer un ancien créancier plutôt qu’un autre. Pour un investisseur, la question déterminante n’est donc pas de décaisser immédiatement la totalité du passif historique. Elle est de savoir combien il faut apporter pour financer l’entreprise future : son besoin en fonds de roulement, ses investissements et ses pertes jusqu’au retour à l’équilibre. Le passif reste un sujet sérieux, mais le redressement judiciaire permet précisément de l’aborder de manière collective et ordonnée, au lieu de laisser chaque créancier agir séparément.

« Je suis un ancien cycliste de haut niveau amateur : je sais que, lorsque la route se cabre, on ne décide pas que l’étape est terminée simplement parce qu’elle devient difficile. »

William Perrier, directeur général des Cycles Lapierre

Lapierre emploie une centaine de collaborateurs dijonnais. Comment fonctionne le site au jour le jour ?

L’assemblage a repris progressivement à Dijon depuis le 31 août, après les vacances. Nous disposons d’un stock qui nous permet de redémarrer, mais chaque vélo assemblé doit désormais correspondre à une demande commerciale crédible et contribuer positivement à notre économie. Nous ne prétendons pas fonctionner exactement comme avant : nous sommes dans une organisation beaucoup plus resserrée et pilotée au quotidien. Chaque journée commence par une revue très concrète de la trésorerie, des encaissements attendus, du carnet de commandes, des composants disponibles, des fournisseurs critiques, des besoins du SAV et du programme d’assemblage.
Nous examinons les commandes une à une. La question n’est pas seulement « pouvons-nous produire ce vélo ? » Elle est aussi : « Est-il vendu ? Disposons-nous de tous les composants ? Pouvons-nous financer sa fabrication et sa livraison ? » Nous avons également clarifié l’organisation autour de la finance, des opérations, de la R&D et des ressources humaines. Cela permet aux équipes de prendre les décisions opérationnelles au bon niveau et me libère du temps pour le plan de redressement, les investisseurs et la mobilisation institutionnelle.

Sortir d’un groupe européen, c’est aussi perdre des fonctions, des outils et des process mutualisés. Jusqu’où Lapierre doit-elle aujourd’hui réapprendre à rouler seule ?

Nous devons reconstruire une partie importante de notre environnement, mais nous ne devons pas réinventer notre cœur de métier. Les dépendances historiques concernaient notamment le financement et la trésorerie, certains systèmes informatiques, des services administratifs, des moyens logistiques et une partie de l’activité pièces et accessoires opérée avec Comet. Nous devons également vérifier et sécuriser l’ensemble des droits et contrats nécessaires à l’exploitation durable de la marque et des produits. Cette autonomie doit être juridique, informatique, logistique et financière, pas seulement déclarative. En revanche, le cœur de l’entreprise est bien présent à Dijon. Nous avons la R&D, l’assemblage, les achats, la supply chain, le commerce, l’administration des ventes, le service après-vente, la finance, les ressources humaines et une équipe informatique. Autrement dit, nous n’avons pas à réapprendre à concevoir, assembler ou vendre un vélo. Nous devons sécuriser les infrastructures qui permettent à ces compétences de fonctionner seules. Autonome ne signifie pas isolé : les Cycles Lapierre continueront naturellement à travailler avec des fournisseurs, des logisticiens, des banques et des partenaires. L’objectif est de ne plus dépendre d’une structure qui décide ou finance à leur place.

Faire entrer un investisseur de long terme demeure la finalité. Les marques d’intérêt n’ont pas tardé à arriver. Les choses peuvent-elles aller vite en la matière ? Et qui aura le dernier mot ?

Nous avons reçu plus d’une cinquantaine de marque d’intérêt. C’est encourageant, parce que cela confirme que la marque, le site, le réseau et les compétences des Cycles Lapierre suscitent un intérêt réel. Mais une prise de contact n’est pas une offre, et encore moins un financement sécurisé. Notre travail consiste maintenant à qualifier ces interlocuteurs : leur capacité financière, leur projet industriel, leur horizon d’investissement, leur connaissance du marché et leur volonté de financer le besoin en fonds de roulement. Les choses peuvent aller vite si l’investisseur est préparé. Mais un processus sérieux suppose plusieurs étapes : accord de confidentialité, accès à la data room, analyse des comptes, compréhension du périmètre autonome, validation du plan, preuve des fonds et discussion sur la gouvernance. Nous ne choisirons pas un investisseur sur une déclaration d’intention ou sur un montant spectaculaire mais non financé. Nous regarderons la solidité du financement, la pérennité industrielle, la capacité à préserver les compétences et la compatibilité du projet avec l’ancrage dijonnais. Juridiquement, le plan de continuation sera construit avec l’administrateur judiciaire, les créanciers seront consultés selon les règles applicables et le Tribunal aura le dernier mot en arrêtant ou non le plan.

Les acteurs publics évoquent souvent le « patrimoine industriel bourguignon ». Sont-ils en selle pour Lapierre ? Si oui, de quelle manière concrète ?

Oui, la mobilisation est réelle. Nathalie Koenders et François Rebsamen nous ont exprimé leur soutien. Nous avons également rencontré le ministre de l’Industrie, Sébastien Martin. Le secrétaire général de la Préfecture et ses équipes sont engagés à nos côtés, ainsi que la Région et plusieurs acteurs économiques importants du territoire. Nous sommes par ailleurs en contact avec Business France afin d’identifier et de mobiliser des investisseurs susceptibles de s’intéresser à notre projet. Cette mobilisation ne consiste pas à demander aux collectivités ou à l’État de signer un chèque pour remplacer un investisseur privé. Le capital privé doit rester au centre de la solution. L’action publique est néanmoins très concrète. Elle permet de réunir autour d’une même table la Préfecture, les services de l’État, la DREETS, le Commissaire aux restructurations, le CODEFI, Bpifrance, les collectivités, les banques et les réseaux économiques. Ces acteurs peuvent nous aider à obtenir une expertise indépendante, à identifier les dispositifs mobilisables, à ouvrir des portes auprès d’investisseurs, à coordonner les banques et à construire les conditions du maintien des compétences et de l’activité à Dijon. Leur mobilisation envoie également un signal important : les Cycles Lapierre ne sont pas considérés comme un dossier isolé, mais comme un enjeu industriel, social et territorial. Ce soutien ne remplace pas notre plan, il augmente nos chances de le faire aboutir.

« Plus qu’une marque, un nom », dit la réclame. La famille Lapierre s’est-elle émue, d’une façon ou d’une autre, de la situation ?

Je ne souhaite pas parler à la place de la famille Lapierre, ni rendre publics d’éventuels échanges privés. Ce que je peux dire, en revanche, c’est que Lapierre n’est effectivement pas un nom inventé par une agence de marketing. Gaston Lapierre a fondé l’entreprise en 1946. Son fils Jacky a pris la relève en 1960, puis Gilles Lapierre lui a succédé. Trois générations ont participé à la construction de cette entreprise, de cette culture industrielle et de son lien avec Dijon. Ce slogan prend évidemment une résonance particulière dans la période actuelle. Ce nom nous oblige. La meilleure manière de respecter cet héritage n’est pas d’instrumentaliser l’émotion de la famille. Elle est de nous battre pour que le nom Lapierre continue à désigner une entreprise vivante, des vélos conçus et assemblés à Dijon, des collaborateurs et un projet industriel. C’est notre responsabilité vis-à-vis de la famille Lapierre, mais aussi de tous ceux qui ont porté ce nom sur un maillot, un vélo ou une chaîne d’assemblage depuis 80 ans.

Sur un plan plus personnel, vous avez pris la direction générale en octobre 2024, nommé par un groupe qui n’a désormais plus vraiment d’existence opérationnelle. Sentant le vent de face, auriez-vous pu considérer que votre histoire s’arrêtait là ?

Dans une situation aussi brutale, tout dirigeant se pose la question. J’aurais pu considérer que mon mandat s’arrêtait avec la disparition de l’environnement qui m’avait nommé. Cela aurait probablement été la décision la plus simple. Ce n’est pas celle que j’ai prise. Je travaille dans le secteur du cycle depuis plus de dix ans. J’ai connu la distribution, le marketing, le commerce, les pièces et les vélos. J’ai rejoint cet environnement en 2020 et je connais les équipes, les revendeurs, les produits et les réalités du site de Dijon. Je suis également un ancien cycliste de haut niveau amateur : je sais que, lorsque la route se cabre, on ne décide pas que l’étape est terminée simplement parce qu’elle devient difficile. J’ai pris la direction générale pour transformer l’entreprise, pas uniquement pour l’administrer lorsque le marché était favorable. La réduction de plus de 41% de notre perte d’exploitation (ndlr, de 46,3 à 27,2 millions d’euros entre 2024 et 2025) est le résultat du travail des équipes, et je considère que je leur dois aujourd’hui de rester pleinement engagé. Cela dit, je ne m’accroche pas à une fonction. Un futur investisseur aura naturellement son mot à dire sur la gouvernance. Ma responsabilité est d’amener les Cycles Lapierre jusqu’à une solution viable et financée. Lorsque le soutien historique a disparu, je n’ai pas considéré que mon histoire s’arrêtait. J’ai considéré que ma responsabilité commençait véritablement.